Kapitel 1 – Seite 10 bis 11

Die konstruktive Perspektive:
 Humaner Fortschritt und soziale Nachhaltigkeit

Weil sich die Bestimmungsgründe der demografischen Revolution nicht einfach verändern lassen, wird es vor allem auf zwei Dinge ankommen: erstens, ob wir es schaffen, mit ihren Folgen konstruktiv umzugehen. Und zweitens, wie gut uns das gelingen wird.
Was nicht hilft, sind schlichte und kurzatmige Parolen, genauso wenig wie Schwarzmalerei. Erforderlich sind gute Antworten, auf der Basis realistischer Analysen sowie gut begründeter, vorausschauender und praktikabler Lösungen. Es ist eine neue, große Aufgabe – und sie erfordert neue Antworten durch ein neues Denken.

Auf genau solche Antworten zielen wir mit unserem Impuls des „humanen Fortschritts“. Er ist aus langjähriger praktischer Erfahrung entwickelt worden und stellt den Menschen mit seinen Potentialen ins Zentrum. Da- mit wird der demografische Wandel konstruktiv gestalt- bar, er hat einen zentralen Dreh- und Angelpunkt: Die
Stärkung sozialer Nachhaltigkeit und des humanen Fortschritts in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik.

Seine Stärken entfaltet der Ansatz des humanen Fortschritts vor allem im ökonomischen Kontext. Denn er führt zu konkreten wirtschaftlichen Vorteilen, gerade bei der Gestaltung der Folgen des demografischen Wandels. In der humanen und sozial nachhaltigen Perspektive stecken nämlich noch immense, bislang erst wenig ausgeschöpfte wirtschaftliche Wachstumschancen. Das zeigen schlaglichtartig aktuelle Entwicklungsperspektiven wie die altersgerechte Gestaltung der Infrastruktur, der Mobilität, des Bauens oder der Gesundheit mitsamt den damit verbundenen Innovationen.

 

Kapitel 3 – Seite 43 bis 44

Wie der Golfstrom:
 Das Denken ändert seine Richtung

Wer heute nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich sein will, tut gut daran, sich nicht vom „Homo Oeconomicus“ leiten oder verleiten zu lassen, sondern sich an anderen Grundlagen auszurichten. Auf der Basis unserer Analyse gibt es zur Orientierung an diesem abstrakten Menschenbild eine tragfähige Alternative, die in ihrer praktischen Wirkungskraft längst noch nicht ausgeschöpft ist. Faktisch sind heute nämlich humane Orientierungen eine sehr viel bessere Grundlage ökonomischen Erfolgs als tradierte anthropologische Vorstellungen. Das wird allerdings durch die akademische Ökonomie bisher kaum gesehen oder vermittelt, häufig aufgrund mangelhaften praktischen Erfahrungshorizonts.

Deshalb sind viel mehr jene führenden Unternehmer und Manager richtungweisend, die sich glaubwürdig an humanen Maßstäben orientieren und messen lassen. Und die den Mut haben, diese Maßstäbe auch ergebnisorientiert umzusetzen. Der Führungsstil und der Umgang mit den Mitarbeitern sind erfahrungsgemäß hierfür recht gute konkrete Indikatoren.

In Politik, vielen Medien und der Öffentlichkeit wird allerdings häufig übersehen, dass humane Grundeinstellungen unter herausgehobenen Führungspersönlichkeiten sehr viel weiter verbreitet sind, als es aufgrund der land- läufigen Berichterstattung auf den ersten Blick vielleicht den Anschein haben mag. Entgegen sorgfältig gepflegter Vorurteile gehören sie sogar zum Kernbestand der Erfolgsgeschichte ökonomisch besonders erfolgreicher Unternehmer und Manager – das stellen wir in unserer täglichen Arbeit in Beratungsprojekten immer wieder fest.

 

Kapitel 4 – Seite 64 bis 65

Hohe Prinzipien und hohe Profite

„Es versteht sich von selbst, dass man nicht zugleich hohe Prinzipien und hohe Profite haben kann“. Ein offenbar in Stein gemeißelter Management-Grundsatz. Wem der zweifelhafte Verdienst zukommt, der Urheber dieses Diktums zu sein, ist nicht eindeutig ge- klärt – zur Wahl stehen der exzentrische Erfinder und Tycoon Howard Hughes sowie der ehemalige BMW- Chef Eberhard von Kuenheim.

Eindeutig klar ist allerdings, dass hier lakonisch ein Prinzip vertreten wird, das zwar bis heute in weiten Teilen der Wirtschaft Anklang findet, aber selten offen angesprochen wird: Nämlich dass hohe Prinzipien und hohe Profite in der heutigen ökonomischen Rationalität nicht zusammen passen. Und in der eindimensionalen Logik eines echten „Homo Oeconomicus“ ist die Entscheidung ohnehin schnell zugunsten ho- her Gewinne getroffen. Erfolgreiche Manager werden schließlich dafür bezahlt, dass das eingesetzte Kapital mindestens eine marktübliche Verzinsung erwirtschaftet. Und nicht etwa danach, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgehen.

In dieser Logik haben Prinzipien wie Humanität in der Unternehmenswirklichkeit nichts verloren und taugen bestenfalls als „weiches Thema“, etwa als Marketinginstrument für neue Bewerber. Aber auf keinen Fall sollen sie strategisch prägend werden. Eine solche Sichtweise erscheint vielen noch als ein Erfolgsgarant für zählbaren ökonomischen Gewinn und gilt immer noch als „realistisch“.

Sie hat nur einen kleinen Schönheitsfehler: Diese eindimensionale „Dinosaurier-Logik“ ist hoffnungslos veraltet, verhindert erforderliche Entwicklungen und Veränderungen, und sie scheitert in der harten wirtschaftlichen Realität des 21. Jahrhunderts.
Es erweist sich nämlich zunehmend als Sackgasse, was bisher als Tugend der harten Führung gefeiert wurde: respektloser Umgang mit Mitarbeitern, Karrierefixierung, Weiterbildungsresistenz und bloße Orientierung an monetären Vorteilen oder Anreizen.

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